Jaarverslag 2016-2017

logo-pcbo
Voorwoord

Beleid vanuit de Raad van Bestuur

Alle directeuren van PCBO maken deel uit van één van de vier beleidsgroepen: Onderwijs & Kwaliteit, HR, Marketing & Communicatie en Facilitair & ICT. Ook de staffunctionarissen van deze beleidsgebieden maken hier deel van uit. De beleidsgroepen doen voorstellen aan de Raad van Bestuur. Daarnaast wordt ook door de Raad van Bestuur beleid geïnitieerd. Dit beleid wordt beschreven in dit hoofdstuk. Ieder beleid vindt zijn basis in het Strategisch Meerjarenbeleidsplan 2015-2019 Samen het Verschil maken (SMP 2015-2019) en de tweede jaarschijf hiervan: Beleidsvoornemens & kaders 2016-2017 (BV&K 2015-2016). Door de beleidsontwikkeling in deze en twee volgende jaarschijven en de uitvoering daarvan, werken we aan de realisatie van de doelstellingen die we hebben geformuleerd in hoofdstuk 9 van het SMP 2015-2019 (hoe ziet ons succes er uit).

BV&K 2016-2017 is bedoeld om de beleidsgroepen richting te bieden en geeft een overzicht van de onderwerpen die gedurende het schooljaar 2016-2017 door de verschillende beleidsgroepen worden opgepakt.

In dit jaarverslag worden ook een aantal items beschreven die niet in BV&K 2016-2017 voorkomen, maar die wel van belang zijn om in dit evaluatiedocument op te nemen.

Organisatiestructuur: wijkgericht werken

Het wijkgericht werken heeft zich in schooljaar 2016-2017 in alle vier wijken verder ontwikkeld en er is meer cohesie in de wijkteams ontstaan. De wijkteams hebben hun bijeenkomsten in principe gepland op de reservedatums van de beleidsdagen. Een aantal keren is op de agenda van de beleidsdag tijd en ruimte ingeruimd voor overleg in de wijk. De Raad van Bestuur heeft er bewust voor gekozen om in dit eerste volle jaar de wijkteams de ruimte en de tijd te geven om, rekening houdend met de in het beleidsplan omschreven kaders, vorm en inhoud van de bijeenkomsten naar bevinding te bepalen en in te richten. Er zijn nog geen (doel)afspraken vastgelegd tussen het wijkteam en de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur is drie keer bij de meeste wijken ‘aangeschoven’.

Ambulante tijd

De Raad van Bestuur heeft in januari 2017, op basis van de door hen vervaardigde raamnotitie en het beleidsvoorstel van de gecombineerde beleidsgroep HR/FIN, een notitie ‘Schoolgrootte, normering ambulante tijd, werken met managementeenheden binnen PCBO Apeldoorn’ versie d.d. 2017.0114 afgerond. Deze is in de 4 wijken besproken en heeft een dusdanig groot aantal opmerkingen opgeleverd de Raad van Bestuur de gecombineerde beleidsgroep HR/FIN heeft gevraagd om deze opmerkingen te gebruiken om het document ‘Schoolgrootte, normering ambulante tijd, werken met managementeenheden binnen PCBO Apeldoorn’ desgewenst te amenderen. De GMR heeft ook de gelegenheid gekregen om advies uit te brengen voor eventuele aanpassingen.
Het amendement van de beleidsgroep HR/FIN en de adviezen van de GMR zijn vervolgens door de RvB verwerkt in een definitieve notitie. Daarbij is besloten om de elementen ‘werken met managementeenheden’ (zie hierna bij ‘IKC en grotere managementeenheden’) en ‘ambulante tijd’ los te koppelen.

Er is een notitie ‘ambulante tijd voor schoolleiding en interne begeleiding, in relatie tot het primaire proces’ opgesteld, die door de Raad van Bestuur is gebruikt als benchmark in de managementcontractgesprekken met de directeuren in april/mei 2017. Volgens het reglement van de GMR behoefde deze notitie geen advies of instemming van de GMR. Voor de ambulante tijd voor schoolleiding is gebruik gemaakt van de benchmark uit het rapport van Bureau Berenschot. Voor de ambulante tijd voor interne begeleiding is gekozen voor de richtlijn hiervoor van het Samewerkingsverband Passend Onderwijs, zoals geformuleerd in het Ondersteuningsplan 2014-2018.

Integrale Kind Centra (IKC) en grotere managementeenheden

In 2016 is een notitie ‘Managementeenheden binnen PCBO Apeldoorn; aard en omvang van scholen en daarmee samenhangend, de wijze waarop aan deze scholen leiding wordt gegeven’ opgesteld. Deze heeft in juni 2017 de ongewijzigde en unanieme instemming verkregen van de GMR, met expliciete waardering voor het zorgvuldige proces en de kwaliteit van de notitie. Daarmee heeft de instemming van de individuele MR-en, bij de managementeenheden die inmiddels vorm hadden gekregen, ook een beleidsmatige basis gekregen op organisatieniveau en kan in de komende jaren ook dienen als basis voor toekomstige besluiten hierover. Zie ook ‘uitwerking personele consequenties van de besluiten rond managementeenheden en normeringen ambulante tijd’

In een managementeenheid is één directeur eindverantwoordelijk voor twee of meer scholen. Hij/zij delegeert zo nodig, (een deel van zijn/haar) taken aan een of meer seniorleerkrachten en/of locatieleiders. Het uiteindelijke besluit over de inrichting van de managementstructuur van de school ligt bij de Raad van Bestuur.

De ouders, kinderen en personeel van een kleiner wordende school blijven op deze manier voorzien van een kwalitatief goede leiding en een ‘gezicht’ van de school, en een dagelijks aanspreekpunt, waarbij in eindverantwoordelijke zin ook altijd een directeur betrokken is. Verder wordt er voor kleine scholen op die manier gezorgd dat de formatie ambulante tijd van de schoolleiding, en eventuele andere functies en/of taken, verhoudingsgewijs niet te zwaar drukt op de formatie van de school in zijn totaliteit.

Het onderdeel uitmaken van een managementeenheid biedt, in alle opzichten, tegenwicht tegen de kwetsbaarheid van een kleiner wordende school. De vorming van een managementeenheid kan ook voordelen opleveren wat betreft bijvoorbeeld gezamenlijke scholing en methodegebruik, het uitwisselen van ervaringen, vervanging bij ziekte of het gezamenlijk inzetten van specifieke expertise.

De vorming van een managementeenheid heeft niet alleen voordelen voor de school of de organisatie, maar ook voor de betreffende leidinggevenden. Voor locatieleiders biedt het de mogelijkheid van loopbaanontwikkeling. Voor directeuren kan worden gezorgd voor een functie die volledig ambulant is. Verder is een directeur van een managementeenheid, door de aard van de werkzaamheden, eerder in staat tot school overstijgend denken en flexibeler in de manier waarop hij/zij het onderwijs op de scholen kan organiseren.

PCBO kent met ingang van schooljaar 2017-2018 de volgende managementeenheden:

  • De Diamant in het Rooster, De Diamant in het Kristal en De Diamant in de Beemte;
  • Regenboog Woudhuis en Regenboog Osseveld;
  • De Sjofar en De Sjofar Prinses Beatrix;
  • Montessorischool Passe-Partout Centrum en Montessorischool Passe-Partout Rank Kerschoten;
  • De Korenaar en Koningin Julianaschool (deze wordt ‘actief’ bij de start van het schooljaar 2018-2019).

HR is belast met de uitwerking van de personele consequenties die voortkomen uit het besluit van de Raad van Bestuur aangaande managementeenheden. Zie hiervoor ‘Wat hebben wij gedaan” > personeelszaken

Effectmeting SMP 2015-2019

De MTO meting van Effectory is uitgevoerd. Omdat Effectory in veel (onderwijs)organisaties in meerdere sectoren medewerkerstevredenheidsonderzoeken doet, levert Effectory bij een groot aantal items een samengestelde benchmark (SBM) en ook een Top 3 van deze samengestelde benchmark. Er zijn rapportages van 3 respondentcategorieën: medewerkers van de scholen, bureaumedewerkers en directeuren.

Op nagenoeg alle onderdelen die een relatie hebben met onze richtinggevende visie-uitspraken en onze sturingsfilosofie en waar benchmarkgegevens van beschikbaar zijn, scoren we bij alle respondent-categorieën in lijn met de SBM scores, of hoger. Daar zijn we tevreden over en blij mee. Het betekent dat we ten opzichte van de benchmark positief scoren op meeste uitspraken die een relatie hebben met ons verhaal, de richtinggevende uitspraken, de visie en sturingsfilosofie. 
De scores van directeuren, leidinggevenden en bureau zijn bij de meeste items hoger dan die van PCBO in zijn totaliteit. Dat is ook wat we vanuit hun positie en verantwoordelijkheid mogen verwachten.

Strategische samenwerking met andere besturen: ‘Boven de kaart hangen’

In het schooljaar 2016-2017 hebben de bestuurders van PCBO Apeldoorn, Leerplein055, Veluwse Onderwijsgroep en AVOO (Apeldoorns Voortgezet Openbaar Onderwijs), samen met een beleidsambtenaar van de gemeente Apeldoorn, maandelijks met elkaar om tafel gezeten om tot afspraken te komen over kwalitatief goede onderwijshuisvesting. De schoolbesturen en de gemeente zijn van mening dat de duurzaamheid van onderwijshuisvesting in Apeldoorn vraagt om samenwerking met elkaar en met de gemeente Apeldoorn. Daarbij spelen met name de ontwikkeling naar Integrale Kindcentra en de demografische en selectieve krimp op regionaal niveau een belangrijke rol. 
Deze ontwikkelingen hebben gevolgen voor de omvang en inrichting van de schoolgebouwen in de toekomst. Dit vraagt op bestuurlijk niveau om onderlinge afstemming en samenwerking om verantwoord te kunnen blijven werken aan gevarieerd, uitdagend, modern en toekomstbestendig onderwijs in Apeldoorn.

De samenwerking van de vier schoolbesturen wordt door hen als volgt omschreven:

‘De schoolbesturen werken, elk vanuit hun eigen thuisorganisatie, een uitdagende onderwijsagenda uit waarvoor zij samen de verantwoordelijkheid willen nemen. Het gaat hierbij nadrukkelijk om samenwerking, waarbij de huidige institutionele vormgeving van de stichtingen gehandhaafd en gerespecteerd wordt. De vier besturen behouden hun huidige identiteit, organisatievorm en -omvang’.

De schoolbesturen richten zich op het aanbieden van onderwijs van een zo hoog mogelijke kwaliteit. Onderwijshuisvesting is daarbij een belangrijke factor. De samenwerking van de schoolbesturen heeft geleid tot het formuleren van gezamenlijke doelstellingen m.b.t. de huisvesting voor de komende jaren. De schoolbesturen:

  • willen een stabiele huisvestingssituatie bereiken waarbij uitgegaan wordt van het kwaliteitsuitgangspunt dat de maat van het gebouw als uitgangspunt wordt genomen voor de toelating van leerlingen;
  • wensen samen een antwoord te vinden op de leerlingendaling;
  • wensen bestaande leegstand tegen te gaan en nieuwe leegstand zo veel mogelijk te voorkomen;
  • willen een ongezonde concurrentiestrijd vermijden;
  • willen voldoende en krachtig openbaar en bijzonder onderwijs in de wijken garanderen;
  • komen samen met de gemeente tot een goede uitvoeringsnota onderwijshuisvesting om duurzaam te investeren in de onderwijshuisvesting voor de lange termijn.

Dit alles heeft geleid tot het document ‘uitvoeringsnota onderwijshuisvesting 2016-2019’ dat in september 2017 in de gemeenteraad aan de orde komt, en een niet openbare bijlage, waarin de projecten worden beschreven die in deze periode worden uitgewerkt en gerealiseerd. 
In deze periode zijn er ook gesprekken geweest tussen de financiële en technische medewerkers van de 4 organisaties en de beleidsambtenaar van de gemeente Apeldoorn over de hoogte van de financiële bijdrage van de schoolbesturen aan deze projecten. Er is een akkoord bereikt over een bijdrage van 10%, eventueel renteloos af te dragen over een periode van 10 jaar. In het bestuurlijk overleg van 20 juni jongstleden is hierover tussen besturen en gemeente een akkoord bereikt.

Afhechten van de verkenning over het vijf gelijke dagen model

In het schooljaar 2015-2016 is een inventarisatie gedaan naar de mogelijkheid om op alle PCBO-scholen over te stappen naar het vijf gelijke dagen model. Er is geen analyse gedaan en er zijn geen conclusies en vervolgacties gepland. De bedoeling was om dit in schooljaar 2016-2017 af te ronden en een vervolg te geven. Dit is niet gelukt. Het onderwerp is voor schooljaar 2017-2018 in Beleidsvoornemens & Kaders opnieuw op de agenda geplaatst.